Hoy salió publicada en el Boletín Oficial la Resolución 481/2018 del Ministerio de Transporte. En ella, se habilita al Grupo Aerolíneas a contratar servicios de consultoría de firmas del extranjero para lo que será el proceso de análisis y reformulación (en buen criollo, rediseño y replanteo estratégico) del programa de fidelización de clientes, ARPlus.
Hay una necesidad de hacerlo por este medio, ya que como la Resolución indica, las leyes de Servicios de Consultoría, Nº 22.460, y de Compre Nacional, Nº 18.875, sólo puede recurrirse a la contratación de un servicio extranjero cuando quede comprobado que no hay ningún prestador autóctono que pueda cumplir con lo requerido.
Bien. De acuerdo a la Ley Compre Nacional, más específicamente el Artículo 16, el interesado (en este caso, el Grupo Aerolíneas) tiene que emitir un Dictamen Técnico que deje claro que la complejidad del tema a analizar hace imposible que se consiga en el ámbito local un consultor con el know how necesario para tal tarea. La resolución lo resume así:
Que en el mentado dictamen, hicieron énfasis en que resulta imprescindible que el potencial prestador del servicio de consultoría haya llevado a cabo procesos de similar envergadura por los que pueda acreditar vasta y comprobable experiencia, de forma de asegurar que se obtendrá, como resultado de la contratación, un diagnóstico del estado actual del programa en comparación con los programas de pasajero frecuente más exitosos en el mundo y un plan de acción acorde a las mejores prácticas de la industria.
Que, en dicho dictamen, expresaron que, en el ámbito local, no existe prestador de origen nacional que pueda acompañar al GRUPO AEROLÍNEAS en este proceso, no sólo por su envergadura sino también por su especificidad técnica.
Lo positivo es que el Dictamen Técnico es, como corresponde, de acceso público. Está publicado en este link. Lo todavía más positivo, es que lo que dice es una radiografía cruda pero realista de las fallas que tiene el programa actual pero por sobre todo, las enormes oportunidades de crecimiento y mejora que tiene.
Es muy pero muy saludable que se hable con la absoluta e incómoda verdad. La única forma de mejorar es diciendo las cosas abiertamente y sin rodeos.
Ahora, qué es lo que dice ese Dictamen Técnico sobre ARPlus? Bastante. Repasemos un poco.
Al momento de establecer la finalidad de los programas de fidelización, lo deja claro:
Tradicionalmente los programas de pasajero frecuente o programas de fidelización para líneas áreas fueron diseñados para asegurar la preferencia y lealtad de los pasajeros, con el objetivo de que vuelen cada vez más.
En reconocimiento a la lealtad, las líneas áreas actualmente suelen otorgar distintos beneficios que mejoran la experiencia de viaje del cliente (accesos a salones vip, embarque preferente, equipaje adicional sin costo, entre otros) así como millas o puntos que permiten eventualmente acceder a pasajes como premio.
Hay estudios que reflejan que, los pasajeros que son socios de programas de fidelización cambian radicalmente su comportamiento, como consecuencia de querer acceder a estos beneficios, a saber:
(a) eligen a la aerolínea entre varias alternativas (vuelan más),
(b) están dispuestos a pagar tarifas más cercanas al valor percibido (generan un ingreso incremental o un mayor retorno),
(c) transfieren sus puntos / millas de instituciones financieras para engrosar sus balances de puntos y así acceder más fácilmente a los premios (crean nuevas fuentes de ingresos a la empresa).
La imagen es mala de origen. Con un poco de fuerza se puede.
En el caso de los socios de los programas de fidelización y especialmente en lo referido a la acumulación de las millas o puntos con el fin de viajar “gratis”, muchas líneas áreas han desarrollado un negocio de venta de millas a instituciones financieras y comerciales para que estos a su vez, pudieran entregar estas millas a sus clientes, fidelizándolos.
La imagen es mala de origen. Con un poco de fuerza se puede.
Remarca que si bien la separación de los programas de fidelización en empresas separadas es una tendencia, no es la intención del Grupo ir hacia allí.
Y aquí lo crudo: ARPlus no está suficientemente explotado.
En relación con los programas existentes en las distintas líneas aéreas, de la región y el mundo, el programa Aerolíneas Plus muestra un pronunciado estado de inmadurez y atraso. La evidencia más tangible, es la limitada capacidad de generación de ingresos en concepto de venta de millas a terceros, muy por debajo del promedio de la industria., De acuerdo a los indicadores, las líneas áreas generan anualmente entre US$ 4,3 y US$ 21,1 por pasajero transportado en concepto de venta de millas, sin embargo en el año 2017 el Grupo Aerolíneas, a través de Aerolíneas Plus, generó en concepto de venta de millas US$ 2,8 por pasajero transportado versus un promedio de US$ 10,8 generado por la industria.
Sigue, destacando que esta falencia ataca directamente las chances de encontrar aliados bancarios:
Al no percibir un real beneficio con la acumulación de millas, el programa deja de tener peso en la decisión de compra no cumpliendo su función de fidelización y como consecuencia lógica, los aliados (por ejemplo, entidades bancarias) no ven real valor en la inversión de recursos económicos en la compra de millas de Aerolíneas Plus para entregar a sus clientes.
Y enumera las deficiencias del programa:
1. Valores de canjes estáticos que limitan el acceso al inventario del Grupo Aerolíneas: la línea área limita los lugares disponibles en sus vuelos para el canje de millas por no poder adecuar la cantidad de millas a cobrar al valor del mercado del pasaje.
2. Falta de canjes dinámicos: mejores prácticas utilizan sistemas avanzados de precificación, que corren en paralelo a los sistemas de Revenue Management, y que permiten ajustar la cantidad de millas necesarias para acceder a un ticket premio a medida que los pasajes que quedan son más caros (ya sea porque los aviones se van llenando, o porque se acerca la fecha de partida del vuelo).
3. Inexistencia de costos internos de transferencia, dificultan una toma de decisión basada en la rentabilidad para la empresa en su totalidad, limitando el accionar del programa de viajero frecuente.
4. Dificultad de interacción a través de la plataforma de tecnología, dificulta el cobro de servicios adicionales (por ejemplo: Pesos más Millas, cargos por cambios, cargos por transferencia de millas).
5. Falta de alternativas de canje no aéreo: las millas de Aerolíneas Plus solo pueden utilizarse para obtener pasajes gratis ya que no existen productos de canje no aéreos. Muchos socios no llegan a acumular millas suficientes para acceder a un pasaje y llegan al vencimiento de las millas sin poder darles un uso y en consecuencia se frustran con el programa perdiendo interés.
Entonces, la misión del rediseño y los objetivos de corto plazo están claros:
Cabe resaltar, que, de alcanzar el promedio de la industria, el Grupo Aerolíneas generaría aproximadamente USD80.000.000 (dólares estadounidenses ochenta millones) de ingresos adicionales, es decir, 10.000.000 millones de pasajeros volados por año x USD 8 (dólares estadounidenses ocho) por pasajero para alcanzar el promedio de la industria.
Esto reduciría significativamente el déficit operacional actual del Grupo Aerolíneas. Como meta preliminar de mediano plazo, el Grupo Aerolíneas se ha propuesto como resultado del proyecto de rediseño del programa de fidelización Aerolíneas Plus, alcanzar al finalizar el año 2020, una facturación anual de USD 72.000.000 (dólares estadounidenses setenta y dos millones), 32.500.000 (dólares estadounidenses treinta y dos millones quinientos mil) por encima de lo facturado en 2017.
Los objetivos tangibles del proyecto, tampoco dejan dudas:
1. Contar con un diagnostico profundo y detallado del programa que permita entender cuál es el valor que genera actualmente para el Grupo Aerolíneas, teniendo en cuenta todos los ingresos y costos del mismo y que sirva de herramienta para analizar posibles estrategias alternativas para potenciar la generación de valor del programa en el mediano y largo plazo.
2. Implementar la estrategia que maximice la generación de valor teniendo en cuenta el contexto y las características particulares del Grupo Aerolíneas.
Y dentro de estos objetivos, los siguientes aspectos críticos:
1. La relación transaccional entre Aerolíneas Plus y el Grupo Aerolíneas incluyendo reglas de utilización del inventario y precios de transferencia internos de las millas;
2. El manejo del pasivo de millas y rango objetivo de caducidad;
3. La implementación de canjes dinámicos;
4. La implementación de canjes no aéreos;
5. La estrategia de monetización y venta de millas a instituciones financieras;
6. La estrategia de monetización y venta de millas y servicios al consumidor final;
7. La definición de beneficios de categorías de socios elite y las condiciones de acceso a las mismas;
8. La estrategia optima de alianzas (financieras y comerciales);
9. Los requisitos de plataforma tecnológica para la óptima interacción con los socios;
10. Metodología para la correcta contabilización y medición de resultados.
Para todo esto, falta un montón: hay que hacer el análisis, la propuesta, la preparación y la implementación. No va a ser algo de un par de meses. Hay que esperar al meeeenos un año. Mínimo. Dentro de la empresa pude hablar con gente que me confirma estos plazos. Pero lo importante es que se ha dado el primer paso para llevar a ARPlus a donde tiene que estar: ser un programa de fidelización a la altura de los mejores del mundo. Ese primer paso, generalmente el más complejo, es el que se empieza a definir ahora. Se pudo llegar a la agria conclusión que ARPlus tiene un problema. Pero donde hay un problema, hay una oportunidad. Bravo por el esfuerzo que se viene por encontrar la chance de mejorar.
